Марианна лукашенко

Профессиональные компетенции руководителя как фактор конкурентоспособности компании

Опубликовано: журнал "Современная конкуренция".
2009. № 6.
Аннотация: В статье раскрывается содержание ключевых профессиональных компетенций топ-менеджеров, влияющих на конкурентоспособность возглавляемых ими российских компаний. Автор рассуждает о том, почему руководителю недостаточно овладеть самому необходимыми компетенциями, а необходимо последовательно и целеустремленно формировать в компании корпоративную культуру, в которой компетенции, ориентированные на конкурентоспособность, были бы присущи всей команде. Поднимается вопрос и о том, с помощью каких ресурсов формируются ключевые профессиональные компетенции, насколько это благоприятно для российских вузов и как можно изменить ситуацию.

Ключевые слова: профессиональные компетенции, компетентность, soft skills, способности, целеполагание.
Начнем с крамолы. За последний, кризисный год нам довелось познакомиться с тремя владельцами и одновременно топ-менеджерами предприятий малого и среднего бизнеса. Это были, бесспорно, талантливые люди и их многое объединяло. Так, всем им были присущи такие качества, как предприимчивость (что характерно) и бесстрашие, невероятная целеустремленность и трудоспособность, любопытство и коммуникабельность, и многое другое. И еще у них не было высшего образования. В отличие от вертолетов и недвижимости за рубежом.

Данное обстоятельство побудило автора, проработавшего в системе образования четверть века (страшно подумать), всерьез озадачиться идентификацией тех профессиональных компетенций руководителей, которые следует относить к факторам конкурентоспособности компаний. А также попытаться проанализировать, в какой мере сегодня высшая школа участвует в формировании и развитии данных компетенций, каковы альтернативные образовательные ресурсы, используемые топ-менеджерами, и что, на наш взгляд, следует предпринять вузам в отношении так называемого перехвата инициативы у других производителей образовательных услуг и удержания управления формированием требуемых профессиональных компетенций на уровне, удовлетворяющем реальных и потенциальных руководителей и побуждающем их системно и планомерно повышать свою квалификацию с целью развития и обеспечения конкурентоспособности возглавляемых ими компаний.

Начнем с терминологии, поскольку сегодня в научной литературе имеет место чрезвычайно разнообразная трактовка того, что есть «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Наиболее остроумно, на наш взгляд, на эту тему высказался известный психолог Б.Д.Эльконин: «Компетентностный подход – это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел…»[1]. Не ставя целью развитие дискуссии терминологического свойства, приведем лишь несколько мнений по этому поводу. Представители научно-академического сообщества полагают, что "компетенция" - это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а "компетентность" - интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция - это знания, а компетентность - умения (действия). В отличие от термина "квалификация", компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию[2].

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции – это способности субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с требованиями должности. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли[3]. Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся «функционального» подхода, согласно которому профессиональные компетенции - способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного» подхода, то есть ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны с помощью аббревиатуры KSAO:

•знания (knowledge);
•умения (skills);
•способности (abilities);
•иные характеристики (other).


Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitude — отношение), а символ «О» отсутствовал вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.)[4].

Однако мы намерены сосредоточиться именно на «skills» и «abilities», поскольку:
- они играют колоссальную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
- в вузах этому либо вообще не учат (в отличие от «knowledge»), либо это вводится в единичных вузах, так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также вовсю тренируют так называемые «soft skills» (в буквальном переводе – «мягкие навыки» или иначе – «life skills», «жизненные навыки»). Примерами являются «Communications skills» - коммуникативные навыки, «Negotiation skills» - навыки проведения переговоров и т.д.

Итак, первая ключевая компетенция – это целеполагание. В каждом управленческом курсе, будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент, учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя – непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных «зажечь» и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации[5]. Но как же им выполняться, когда стратегические цели нередко неизвестны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно и формирование ее корпоративной культуры. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, отражающую его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде, и проявляющуюся в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку если цели и ценности совпадают, то сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому, с другой стороны. От чего же зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь, от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход». Есть и другие поговорки: «Рыба гниет с головы»; «Умный к умному, а мене к тебе» - суть, в общем, понятна.

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.
Итак, первая ключевая компетенция – это целеполагание.

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность.
Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми, как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин – «прогуливающийся менеджмент». То есть, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, знаний коммуникативных технологий и умений их применять в нужном контексте. Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы, заставляют на бизнес-тренингах задуматься слушателей-руководителей, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него, и что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе, представительских функций, весьма неоднозначно – от «замыкания» деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители так же, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых. Во всяком случае, персональных коммуникаций. В силу того, что в рыночной среде процессы и сотрудничества и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, пытающийся минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатывается стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана и другая, чисто управленческая компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особенную актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос, насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом. Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кино-режиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и круче кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководителем уделялось серьезное внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.
С коммуникативной компетентностью тесно связана и другая, чисто управленческая компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Следующей ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, то есть персональный и корпоративный тайм-менеджмент.
Следующей ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, то есть персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, умение замотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач – далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Это отличный инструмент повышения личной эффективности, но его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 году директор Центрального института труда А.К.Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но… их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К.Гастевым был даже предложен термин «организационно-трудовая бацилла», который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу». Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Но заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить нужную информацию. Для того, чтобы концентрироваться на наиболее важных, работающих на стратегические цели компании, задачах, топ-менеджеру необходимо правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы они отнимали минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах, таких, как Outlook/Lotus Notes.

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, минимизирующая затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис.1.
Рис.1 . Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом[6].

Весь хаос входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата»[7], в единой системе Outlook/Lotus Notes. Руководитель в удобный ему момент обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность, соответственно, подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты – валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены "Регламентом обработки и хранения контактной информации". Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может открыть их календари и назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка "Регламента планирования рабочего дня руководителя", с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Да-да, именно отдых. И с этим связана следующая ключевая компетенция, называемая способностью к управленческому ортобиозу. Ортобиоз – это латинское слово, означающее разумный образ жизни. Не секрет, что рост рабочих нагрузок, увеличение числа решаемых задач, постоянные переработки и переутомление, стрессы и недосыпание вывели профессию менеджера в число наиболее рисковых и опасных для здоровья. В конце 20 века в японском языке даже появился новый термин «кароши» - смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился и еще один термин – дауншифтинг (downshifting) – переход с высокооплачиваемой, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием работы на низкооплачиваемую, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил работу. По сути, это выбор между доходами и стрессами, с одной стороны, и душевным комфортом за меньшее вознаграждение, с другой стороны. Дауншифтер – это человек, дошедший «до ручки» - нервных срывов, депрессии, обострения хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь. Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании «с бухты-барахты», а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, на котором звучала тема переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния и эффективность их работы неуклонно снижается. Как результат, нами было предложено организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы во время и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «вместо того, чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Но, надо сказать, что сейчас в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в целом ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: у менеджеров – не более одного часа, у рядовых сотрудников – не более получаса. Даже (правда, это пока скорее исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, бытовавшей в советское время и, увы, в основном игнорированной работниками.

Поскольку нами уже неоднократно отмечалось, что все в компании зависит от топ-менеджера, мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае – «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»
Да-да, именно отдых. И с этим связана следующая ключевая компетенция, называемая способностью к управленческому ортобиозу.

И, наконец, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений.
И, наконец, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня это черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но мало известные в управленческих кругах технологии ТРИЗ – теории решения изобретательских задач, а также ТРТЛ – теории развития творческой личности. На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций?

Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в интернете, спрос на программы формирования «soft skills» («life skills») весьма высок. В крупных компаниях он удовлетворяется корпоративным университетом с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компания таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

- формируется запрос на те или иные программы обучения;

- находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;

- осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;

- организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров – их значительное число составляет молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Но если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, то вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования, или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае требуется создание образовательных альянсов вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более, образовательными структурами, действующими на рынке.

Таким образом, ставя перед вузом задачу формирования профессиональных компетенций топ-менеджера, направленных на конкурентоспособность его компании, мы не только повышаем престиж высшего образования в предпринимательских кругах, но и весьма ощутимо укрепляем конкурентоспособность самих высших учебных заведений на рыночном сегменте «образования взрослых». А это, согласитесь, немаловажно в условиях мирового финансового кризиса, демографической ямы и особенностей внедрения ЕГЭ.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них - способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны, точные, действенные и лихие: «Для того, чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?


Сноски:

[1] Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию.-Красноярск, 2002.с.22.

[2] Данные определения приняты на заседании Президиума Учебно-методического совета по философии, политологии и религиоведению МГУ им. М.В.Ломоносова 3 ноября 2005 года. См.: Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта Социологического факультета МГУ. Режим доступа: http://www.socio.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03

[3] См.: Профессиональные компетенции 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

[4] Там же

[5] Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm

[6] Модель настройки секретариата, осуществляемая консалтинговой компанией «Организация времени».

[7] Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.
Свяжитесь с нами, мы с радостью ответим на ваши вопросы
Телефоны:
+7 (925) 148-43-39
+7 (963) 968-66-77


E-mail: info@mlukashenko.com

Skype:
marianna.lukashenko
Следите за нами в Facebook:
Made on
Tilda