Тайм-менеджмент как элемент корпоративной культуры. Итак, мы исходим из того, что время – это ключевой невосполнимый ресурс человека и компании. При этом для человека время – это жизнь, а управление временем – это управление жизнью! А для организации время – это конкурентное преимущество, а управление временем – это повышение конкурентоспособности!
Исходя из этого, главная задача человека – экономия своего ключевого ресурса и эффективное распоряжение этим ресурсом, а организации – повышение эффективности использования времени. Речь идет как о персональной, так и о командной и корпоративной эффективности. Каковы же способы повышения эффективности? Если мы говорим о персональной эффективности, то это технологии тайм-менеджмента, если о командной эффективности, то это командные договоренности в части тайм-менеджмента. А вот если речь идет о корпоративной эффективности, то необходима корпоративная культура времясбережения (своего, партнера, клиента) плюс взаимодействие с клиентоориентированными организациями. Очевидно, что клиентоориентированность и времясбережение клиентов находятся в прямопропорциональной зависимости. Таким образом, если мы провозглашаем себя клиентоориентированной организацией, то времясбережение клиентов должно стать нашим
убеждением, то есть вначале корпоративной ценностью, а затем и нормой.
Но ведь есть еще и партнеры и другие заинтересованные стороны рынка. Есть, наконец, внутреннее сообщество компании, где времясбережение друг друга становится фактором конкурентоспособности компании. То есть сегодня времясбережение реально становится одной из определяющих корпоративных ценностей. При этом, анализируя многочисленные сайты компаний, мы ни разу не встретили подобную ценность среди декларируемых. Допустим, данная ситуация все-таки изменится. Однако, как уже было сказано, провозгласить ценности совершенно недостаточно, необходима конкретизация идеологии через стратегию, управление, стимулирование. Это обеспечивается посредством
управленческих установок. К ним относятся решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки.
На наш взгляд, управленческие установки по укоренению ценности «времясбережение» должны содержать ответы на следующие вопросы:
- Каковы показатели повышения эффективности использования времени?
- Средства, способы и сроки достижения определенного уровня эффективности использования времени?
- Поощрения за повышение персональной эффективности использования времени? Командной эффективности? Эффективности использования времени клиента? Контрагента?
- Каковы механизмы повышения инициативы персонала в части времясбережения?
- Как можно оптимизировать бизнес-процессы с целью повышения эффективности использования времени?
- Как можно оптимизировать бизнес-коммуникации в компании с целью повышения эффективности использования времени?
- Какие IT-решения способствуют повышению эффективности использования времени руководства? Персонала?
Для внедрения управленческих установок в практику повседневной деятельности компании разрабатываются
правила - корпоративные договоренности, регламенты, стандарты. Свод подобных правил может составить Кодекс компании. На практике существуют как
общие, так и
специальные кодексы, например, Кодекс работы с клиентом. Подобные кодексы выполняют очень важные функции, главная из которых – задание единых и обязательных для всех сотрудников «правил игры». Как следствие, выполняются и такие функции, как интеграция компании, повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива (привычки, традиции), и ускорение адаптации новых сотрудников. Положения кодекса носят исключительно конкретный, прикладной характер.
Например, с целью оптимизации внутрифирменных коммуникаций в компании MC-Bauchemie-Russia ее генеральным директором Александром Мондрусом были разработаны следующие правила переписки [1]:
1.Получив от меня письмо, В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ дайте ответ, чтобы я знал, что оно получено.
2.Если письмо содержит поручение, но не указан срок выполнения – укажите самостоятельно ориентировочный или точный срок выполнения.
3.Если это поручение вступает в противоречие с другими работами – опишите кратко ситуацию и укажите различные сроки в зависимости от других работ.
4.Мои поручения НЕ накладывают вето на остальные работы, если только я прямо не указываю на то, что это так.
5.Если к этому сроку по каким-то причинам Вы не успеваете, ОБЯЗАТЕЛЬНО сообщите мне об этом ДО истечения этого срока с указанием причин и новым сроком.
6.Когда Вы получаете электронное письмо, в котором Вы видите свой адрес в поле "копия", это значит, что я хочу, чтобы Вы были в курсе. Если там есть пункты, которые предполагают какие-то действия с Вашей стороны, то Вы их выполняете или уточняете, если что-то не ясно.
7. Проверяйте почту минимум два раза в день. Для всех руководителей нашей Компании это стандарт и обязанность! Если по каким-то причинам вы не можете это делать, то вы обязаны предупредить коллег об этом заранее и как минимум, в Outlook настроить функцию «Заместитель».
8. При отправке сообщения, ВСЕГДА пишите пару слов в поле ТЕМА. Оно не должно оставаться пустым. Это помогает позже искать и сортировать сообщения.
Следующим этапом является формирование обыкновений. Это организационные ритуалы, специально вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности. К подобным ритуалам относятся совещания, собрания, конкурсы, штабные сессии, выездные мероприятия и т.д.
Например:
- Регулярные «пятиминутки» (установочные с утра и разбор полетов вечером), чтобы все владели ситуацией в подразделении;
- Один раз в неделю – обсуждение жалоб и предложений от клиента;
- Регулярные семинары-тренинги;
- Конкурс на самого доброжелательного, отзывчивого, оперативного; …
- Положительно-мотивирующая оценка времясбережения персонала.
С нашей точки зрения, основную трудность внедрения тайм-менеджмента в корпоративную культуру компании составляют опасения сотрудников, что им за те же деньги в итоге придется выполнять существенно больший объем работы. Опасение, надо сказать, весьма справедливое. Поэтому руководство компании, решившее внедрять тайм-менеджмент, должно найти правильный и справедливый ответ на вопрос, зачем же времясбережение нужно сотруднику? Не компании, а именно сотруднику. Если топ-менеджерам удастся найти грамотную управленческую установку, да еще «упаковать» ее в красивый ритуал, укоренение времясберегающей ценности пройдет достаточно быстро и эффективно. Так, в одной компании, с которой мы работали, ежемесячно проводится мероприятие по подведению итогов работы сотрудников. Победитель, выполнивший наибольший объем работы, получает день отгула.
Результатом длительной и непростой работы по укоренению ценностей в компании являются сформированные нормы - сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное деловое поведение сотрудников. Такие нормы существуют всегда и в любой компании. Другое дело, что они могут складываться спонтанно и неосознанно. Например, в компании принято задерживаться после работы. И если ты успел сделать все запланированное и хочешь уйти домой вовремя, всегда существует опасение, что на тебя будут «косо» смотреть твои сослуживцы или руководство. Или у руководителя есть неприятная привычка «спускать» новую срочную задачу за 15 минут до окончания рабочего дня. Любопытно то, что подобные руководители нередко воспринимают тайм-менеджмент как панацею, позволяющую сделать рабочий день подчиненных практически безразмерным. Между тем, очевидно, что не отдохнувший, не восстановившийся сотрудник очень быстро становится профнепригодным. Поэтому руководители, воспринимающие персонал как очень важный ресурс компании, требующий инвестиций и внимательного бережного отношения, уже меняют отношение к задержке на работе после рабочего дня. Так, в одной компании, в которой мы работали, даже внедрен корпоративный стандарт, что рядовой сотрудник может задерживаться на работе не более, чем на 30 минут, а менеджер – не более, чем на час.